“创新人才发展战略，打造优秀经理人队伍”-ag九游会

        “我们不缺钱，缺人！缺有才能的人，有本事的人，人的质量决定企业成败。”

        “总的来说，我们干部队伍和员工素质的提高远远跟不上资产规模的增长。如果干部素质不能很快提高，将成为南玻发展路上最大的威胁，这也是我最大的忧虑。”

        “损失了几百万，这个总经理吸取了教训，如果能培养一个优秀的总经理，公司的付出也是值得的”。

        “集团的工作一是经营性任务，二是建设性任务。南玻集团刚性的外延如果没有内涵来保障，可能会辉煌一时，但绝不能够成为百年老店，事业部必须把队伍建设作为头等大事。”

——南玻集团董事长、ceo曾总

        集团董事长、ceo曾总在几次会议上的讲话摘要就可以看出他对队伍建设的重视与担忧。南玻近年来以50%以上的利润在快速增长，企业规模不断扩大，但相对集团的快速发展，我们经理人队伍建设却有些滞后。

        一项关于世界经理人的调查显示：绝大多数ceo，当问到他们什么是业务发展的瓶颈时，最大的问题就是管理人才的不足与短缺。未来五年是不是有称职的领导人，任何时候都可能成为企业发展的瓶颈。美国通用电器在填补公司内部最高层500个领导和管理岗位时,预备了数千名合格候选人可以挑选。当ceo韦尔奇不久前离职时,有3名竞争者竞聘ceo,一位胜出后,其他两位分别出任另外两家世界500强公司的ceo。而中国的企业，如果要挑选50个卓越ceo,有没有几百名合格候选人可供挑选呢？如果要填补最高层的10到30个领导岗位,又有多少名合格候选人可供挑选呢？再假如，3到5年后南玻要挑选50个总经理，试问一下，我们又能提供多少合格候选人可供挑选呢？

人才队伍建设上存在问题

人才短缺

        近年来，集团三大产业链（节能玻璃、太阳能玻璃、平板显示器件）实施了全国性产业布局，投资规模创南玻成立以来的最高峰。2011年投资高达50亿元。摊子大、发展快、产业结构复杂，急需一大批懂经营、善管理的专业管理人才和专业技术人才，但由于有的公司对高层次、复合型、创新型人才的吸引和培养工作认识不够，职业经理人才的培养、吸引和使用机制建设步伐滞后，力度不大，队伍建设中存在中高层经理人短缺、人才断档现象。以至于有些公司在任命经理人时只能在少数人中挑选，选人范围窄小，甚至无人可选，只好在内部“矮子里面选高子”，加大了公司用人的风险和成本。

用人机制僵化

         内部人才已经短缺，有的公司却还很难从外部引进优秀的职业经理人。员工思想保守僵化，安于现状、不思进取。自己不进步，也看不得别人进步，表现为对新人的排他性较强。纵观这两年新任的中高层经理人选可以发现，新生经理人培养不足。目前经理人队伍中90％以上为内部提升，外部招聘的经理人极少且都较难适应环境甚至难以存活，企业缺少新鲜血液，缺少新观念、新思维的冲击。南玻大多数的管理干部都是来源于内部培养，受旧的文化、套路、思维和作风的影响深远。有的干部管理水平低，缺乏应变、不够敏感，没有创新能力、更没有创造力，从而影响和制约了公司发展。此外，有的公司对现有或后备经理人缺乏长远的人才培养规划。重使用，轻培养，新任经理人缺乏任前培养与系统培训，中高层经理人轮岗实施不足。根据集团人力资源部相关报告的数字统计：2010年集团新提拔(任命)高层经理人20人，其中外部招聘2人直接任命，18人从集团内部提拔，而这18名经理人当中，有78%的人从未系统的参加过高层经理人培训课程。

实施人才发展战略的一些思路和举措

        为满足南玻高速发展出现的人才短缺问题，我建议实施人才发展战略，抓住人才吸引、培养、使用和保留四个环节，以构建集团公司现代人力资源开发与管理体系为核心，整合人才资源，做好人力资源能力建设，促进人才队伍的全面发展，为南玻快速发展提供良好的人力保障。

确立人才管理领导体系和工作格局

        首先我们要成立由集团公司主要领导挂帅的人才管理工作领导小组，以集团人力资源部为办事机构，把握人才管理工作方向，制订人才发展规划，负责人才管理工作的统筹协调和组织实施，定期研究人才管理队伍建设与发展的战略性、全局性重大问题，对集团人才管理工作进行部署、检查、促进实施。

        我们要规范集团和各二级公司人才管理工作的职责和流程，对各项工作任务和进度计划进行分解和部署，制定相应的绩效标准。要充分发挥集团在抓总与协调方面的作用，以及各二级公司自身优势，上下一致，形成做好人才管理工作的强大合力。

        此外，最好组建集团人力资源咨询组织，吸纳咨询机构的专家学者、以及业内主导产业的高层管理人员参加，定期或不定期地为集团人力资源管理方面的重大决策提供咨询意见。

构建人才培训和开发体系

        ，也是成就企业核心竞争能力的关键。能力建设的重点是培养并不断提高人的学习能力、实践能力和创新能力。

        集团培训学院可以联合高等院校、优秀培训机构、知名企业大学（如华为大学、平安大学）等，甄选并有计划地推出集团公司需要的各类培训项目、对企业各类人才采取分类培养、层层推进、逐步提高的方式，提高受训人员的综合素质和专业水平。

        要根据人才的特点和成长规律，围绕人才的核心能力和培养目标，引入岗位胜任力素质模型，提炼不同岗位的胜任能力，为人才队伍建设和培训提供科学依据。对集团非常关注的后备经理人选，最需要提升的四项能力素质为：突破性思维、人际理解力、创新精神以及知人善用的能力。还可引入现代人才测评技术（如集团人力资源部引入的北森测评），构建集团人才评价中心，深入、系统、全面了解后备人才素质。通过对后备人才评估，可以从中发现企业人才存在的问题，从而选择公司需要的人才。

打通开放公平的人才通道

        在人才引进上，我们要解放思想、打破常规、海纳百川，广开引才渠道，站在行业的制高点上实施人才的吸纳与储备。要实施灵活的招聘制度、特殊的薪酬政策，制订一系列的人才引进政策，要信奉“不为我所有，但为我所用”的用人理念，加快ag九游会的人才招聘力度，为公司发展注入旺盛的生命力。

        充分体现“公平、平等、竞争、择优”的原则，公开选拔，取消各种限制和论资排辈的束缚，积极完善公开招聘，实现“静态用人”向“动态用人”方式的转变。大胆启用新人、能人，为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”。平等竞争才能树立和强化“人才出自竞争”的观念，建立良性的人才竞争机制。还要公正评价，建立一套由品德、知识、能力等要素构成，体现各类人才特点的人才评价指标和参数体系。充分利用人力资源管理信息系统数据平台，掌握各类人才的分布情况，对重点骨干人才定期考核考察，及时了解人才动态，并注重对引进人才的跟踪考核评价，合适的时机调整合适的岗位。

创造人性化的环境与激励机制

        选拔了“人才”，我们还需重视“才”，更需尊重“人”。要在充分了解人才的心理需求、价值取向及自我实现需求的基础上，为人才提供有效的激励服务。积极营造人性化的发展环境，创造“鼓励成功、宽容失败”的宽松氛围，为他们提供创业的机会、干事的舞台、发展的空间；积极营造人性化的管理环境，强化“人力资源是企业第一资源”的思想，使人才充分享受到实现自身价值的自豪感、贡献公司的成就感，得到认可和尊重的荣誉感。要营造包容、激情、创新的人才成长环境，关注个体价值的实现，用政策感召人、用环境吸引人、用服务凝聚人、用事业造就人，把构建有利于各类人才成长的发展平台作为服务人才的重要途径。

        留住人才，除了创造人性化的环境外，还要全面和系统地建立人才激励体系，保证长期、中期和短期激励相结合，保证物质激励、精神激励和价值激励相结合，保证动态和静态激励结合，保证正面和负面激励相结合，并最终实现多层次、立体化和全方位的激励体系。目前，集团有的公司已经制定了一系列行之有效且独具特色的激励政策，例如管理创新奖和合理化建议奖、技术公关大奖、异地学习交流、员工联谊活动、长期服务奖励政策、积分式旅游计划等，都得到很好的效果。

创造多元化的人才培养机制

        人才培养是人才队伍建设的基础环节。要根据公司发展战略，有计划地培养不同类别的人才梯队，如经营管理类人才、专业技术人才、高技能人才等，实现培养对象多元化。还要实现培养方式多元化，如制定有效的关健岗位继任者和经理人人才甄选计划、向他们提供基本的培训、教练辅导、轮岗实践等方式，定期对后备人才成员进行跟踪评估，以随时调整发展规划和培养方式，合理地挖掘、开发、培养经理人人才队伍。

        曾总曾多次谈到南玻的未来发展，我们可以预期到南玻未来三到五年将会有一个飞跃发展，南玻基业长青、永续发展，靠的是什么？答案只有一个：人才！

        人力资源是企业的第一资源，企业竞争的根本就是人才竞争。在市场竞争日异激烈的今天，企业要保持强大的竞争力，就必须时刻占领人才这个制高点，必须要有一支过硬的高素质的人才队伍。市场的竞争最终体现还是人才的竞争，谁拥有高素质的人才，谁就为自身的发展和壮大奠定了坚实基础，谁就能赢得市场，在市场竞争中立于不败之地。

        南玻的核心竞争力就是人才，拥有人才的质量优劣和数量多少，将从根本上决定南玻发展的成败。在队伍建设上，我们每位管理者都肩负使命、责任重大。只有实施人才发展战略，创新人才培养机制，与时俱进，加强现有人才队伍建设，建立各板块、各系统卓有成效的后备人才梯队和“岗位继任者”梯队，才能为南玻的持续快速发展提供强大的人才保证。